„Große Notfälle und Krisen zeigen uns, um wie viel größer unsere vitalen Ressourcen sind als wir selbst annahmen."

William James (1842 - 1910), Psychologe und Philosoph 

COVID-19 - Dieses Thema hat unsere Gesellschaft und alle Organisationen über viele Wochen massiv beeinflusst und Spuren hinterlassen. Ob im Privatleben oder im Berufsalltag, die Folgen sind enorm. Nicht nur, dass vielerorts Produktionen stillstanden oder Betriebe geschlossen wurden, die verhängten Einschränkungen des Alltags, sorgten bei der ein oder anderen Organisation für ein etwas anderes Arbeiten als normal üblich. So schrecklich die Auswirkungen weltweit sind, bleibt aus Unternehmenssicht die Frage, wie man nun damit umgeht und was man aus dieser Zeit vielleicht sogar lernen kann? Denn aus jeder Situation die ein Mensch erlebt, ob sie positiv oder negativ ist, geht ein Mensch mit neu gelerntem Wissen heraus. Dies gilt auch für Organisationen und der noch immer schwierigen Lage mit dem Coronavirus.

Neu Gelerntes eröffnet uns neue Perspektiven und neue Möglichkeiten, Sachen zu bewerkstelligen, über Themen nachzudenken oder Probleme zu lösen. Zudem können Veränderungen uns auch motivieren. Aus diesen Gründen sollte man sich vor neuen Situationen nicht verschließen. Erfolgreiche Organisationen zeichnen sich dadurch aus, sich durch Krisen und Veränderungen zu verbessern und zu lernen. Eine große Rolle spielt dabei auch die organisationale Resilienz (Lat. „resilere“ bedeutet „zurückspringen“ oder „abprallen“). Resilienz, was auf einer individuellen Ebene so viel bedeutet wie, trotz Stress psychisch gesund zu bleiben und daran zu wachsen, lässt sich auch auf Organisationen übertragen. Während es bei Einzelpersonen zu einem besseren Umgang mit Stress und Widrigkeiten führen kann und somit die Gesundheit stärkt, kann Resilienz auf Unternehmensebene die Organisation widerstandsfähiger und anpassungsfähiger machen. Resilienz ist keine Eigenschaft die bei Menschen angeboren oder bei Organisationen per se vorhanden ist, es ist ein Bewertungsstil, eine Denkweise, die erlernbar und in der Organisation verankerbar ist, bspw. durch Möglichkeiten des organisationalen Lernens oder durch ganzheitliche Produktionsprinzipien.

Während der Bereich der organisationalen Resilienz vergleichsweise jung ist, hat durch die Rahmenbedingungen auch ein zweites Thema einen Aufschwung erlebt, welches bereits seit Jahren in allen Auseinandersetzungen mit der Flexibilisierung der Arbeitswelt genannt wurde: Home-Office, Telearbeit, mobiles Arbeiten oder wie es jeweils genannt wird. Viele Unternehmen zogen die Möglichkeit Home-Office anzubieten vermehrt heran, um so die Kontakt- und Ausgangssperren zu unterstützen. Home-Office ist hierbei eine gute Möglichkeit, es zeigt sich allerdings auch immer wieder, welche Herausforderungen sich daraus ergeben. Ob es IT-Themen sind wie eine zu hohe Belastung der Netzwerke oder IT-Sicherheit, sind auch organisationale Punkte zu nennen wie geänderte Rahmenbedingungen der Kommunikation, die Notwendigkeit virtueller Führung oder auch die Anforderungen an die Mitarbeitenden selbst, womöglich komplett alleine, selbstbestimmt zu arbeiten. Auch wenn hoffentlich bald wieder „Normalität“ einkehrt, der Wunsch nach dauerhaften Home-Office-Möglichkeiten sowie die damit verbundenen Anforderungen werden bleiben. 

So gilt es beispielsweise auch Mitarbeiter ohne ausgeprägten Technikbezug für die Vorteile und Chancen dieser Möglichkeiten zu begeistern sowie gleichzeitig die notwendigen Kompetenzen zu vermitteln.Home-Office verlangt darüber hinaus viel Selbstdisziplin, da die externe Kontrolle abnimmt, jedoch in den meisten Fällen die Arbeit gleichbleibt. In dem Zuge haben Mitarbeitende die Möglichkeit ihre eigene Erwartungshaltung zu befriedigen, da die Ablenkung von zum Beispiel Kollegen abnimmt und sie selbst dafür verantwortlich sind, wie gewissenhaft sie arbeiten. Gleichzeitig kann dies aber auch zur Folge haben, dass wir versuchen ein höheres Pensum zu erledigen, da der direkte Arbeitsnachweis schwerer fällt.

Für eine gute Online-Zusammenarbeit sollten daher auch in Zukunft einige Punkte beachtet werden, da Home-Office auch bestimmte Risiken in sich birgt. Wichtig für ein gut strukturiertes und gesundes Arbeiten im Home-Office sind daher die Abschaffung einer 24-stündige Erreichbarkeit (bspw. durch Festlegung von Erreichbarkeiten, die auch über einen Terminplaner kommuniziert werden), die Stärkung sozialer Beziehungen (bspw. über Online-Plattformen oder Treffen) sowie realistische Arbeitsziele, um eine quantitative Überforderung zu vermeiden. Zusätzlich ist ein angemessener Arbeitsplatz für die Trennung von Privatem und Beruf sowie zur Strukturierung und Ordnung der Arbeit besonders wichtig. 

Eine dauerhafte Einführung von Home-Office kann sich lohnen. So zeigt eine Studie der Stanford Universität, dass die Mitarbeiter im Homeoffice 13% produktiver waren als im Büro. Eine Studie der Internationalen Arbeitsorganisation ILO deutet darüber hinaus darauf hin, dass Mitarbeiter im Home-Office nicht nur produktiver, sondern auch innovativer sind. 

Damit jedoch neben dem Arbeiten in den eigenen vier Wänden, auch das Arbeiten darüber hinaus mit den Kollegen funktioniert, ist Kommunikation eine wichtige Komponente. Eine Art der Kommunikation ist die „remote communication“. Diese wird im aktuellen und modernen Zeitalter immer wichtiger. Durch die stetig zunehmende Globalisierung ist diese Art der Kommunikation nicht mehr wegzudenken. Die „remote communication“ macht Teamwork von Mitarbeitern eines Unternehmens von unterschiedlichen Standorten aus möglich. So können Mitarbeiter miteinander kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Genutzt werden Medien wie E-Mail, Chat und Online-Werkzeuge, um den Prozess leichter zu machen. Normalerweise wird diese Fernkommunikation dazu genutzt Fachleute aus der ganzen Welt einzustellen, ohne dass sie physisch am Standort des Unternehmens sein müssen. Spätestens in den letzten Wochen dürften aber viele gemerkt haben, wie groß die Unterschiede zur Face-to-face-Kommunikation sind. Wann reicht eine E-Mail, wann sollte man den Kommunikationsgehalt einer Videokonferenz nutzen? Es ist also wichtig, das richtige Instrument für den richtigen Zweck der Kommunikation nutzen. 

Ein weiterer Aspekt, der in dieser Zeit mal wieder seine hohe Relevanz bewies, ist das Führungsverhalten. Durch die extreme Unsicherheit nahmen nicht nur die Ansprüche an Führungskräfte zu, sondern auch die Relevanz Sinnhaftigkeit, Sicherheit und Stabilität zu vermitteln. Zusätzlich sollte eine Führungskraft beachten, dass eine transparente Kommunikation ein Teil der gesunden Führung ist. Ehrlichkeit ist hierbei ein genau so wichtiger Faktor wie Transparenz. Diese ist zuständig für die Glaubwürdigkeit und sorgt dafür, dass die Mitarbeiter sich miteingebunden fühlen. Auch zeigten die Zeiten des „Social-Distancing“, wie bedeutsam die sozialen Komponenten der Zusammenarbeit sind.

Da Führungskräfte nicht nur die unsichere Situation handhaben mussten, sondern auch noch vor der Herausforderung standen, das Ganze virtuell umzusetzen, stiegen der Komplexitäts- und Schwierigkeitsgrad nochmal immens an. Bei der virtuellen Führung nimmt die Verantwortung noch einmal größere Ausmaße an als im normalen Arbeitsalltag, da die Mitarbeiter motiviert und unterstützt werden müssen und gleichzeitig die Kontrolle seitens der Führungskraft stark abnimmt. In dem Zuge ist prinzipiell wichtig, dass Führungskräfte sich regelmäßig vergewissern, dass ihre Botschaften auch richtig ankommen. Und auch aus der Entfernung gilt weiterhin für Führungskräfte, dass sie ein Verhalten verkörpern, an dem sich die Mitarbeiter orientieren (können). Aber wie schaffe ich es weiterhin meine Mitarbeiter auch virtuell zu motivieren? Hierbei wird das Thema „Eigenverantwortung fördern“ großgeschrieben. Virtuell muss zwangsläufig Kontrolle abgegeben werden, die man mit Vertrauen ersetzen kann, so schwer es mancher Führungskraft auch fällt.

Die Folgen des Corona-Virus zeigten aber auch strukturelle Ansatzpunkte auf. An wen kann ich mich wenden? Wer kann mich unterstützen? Wo bekomme ich Hilfe? … nur einige Fragen, die sich viele gestellt haben dürften. Organisationen mit existierenden Strukturen sowie einem funktionierenden Krisen- und Gesundheitsmanagement waren und sind hier klar im Vorteil. Nicht nur, dass schnell auf äußere Krisensituationen reagiert werden kann, sondern auch ein passendes Netzwerk hilft, den Beanspruchungen und sozialen Belastungen zu begegnen.Mit neuen, herausfordernden Situationen umzugehen, erfordert Flexibilität, Neugierde und Erfindergeist. Es kommen neue Technologien, Prozesse und neue Arten der Kommunikation auf uns zu. Genau dieser Prozess wird nie abgeschlossen sein, da wir uns in einer stetig verändernden und schnelllebigen Welt befinden. Ein Fazit welches somit aus der aktuellen Situation gezogen werden kann ist, dass man ein paar der aktuellen Veränderungen aus Sicht der Organisation als Chance begreifen kann, daraus lernen zu können. Das heißt, daran zu arbeiten sich jetzt richtig aufzustellen und die Kompetenzen zu erwerben, das Beste aus der Situation zu machen und partizipativ mit Mitarbeitenden die Lage zu ergründen.

Mit neuen, herausfordernden Situationen umzugehen, erfordert Flexibilität, Neugierde und Erfindergeist. Es kommen neue Technologien, Prozesse und neue Arten der Kommunikation auf uns zu. Genau dieser Prozess wird nie abgeschlossen sein, da wir uns in einer stetig verändernden und schnelllebigen Welt befinden. Ein Fazit welches somit aus der aktuellen Situation gezogen werden kann ist, dass man ein paar der aktuellen Veränderungen aus Sicht der Organisation als Chance begreifen kann, daraus lernen zu können. Das heißt, daran zu arbeiten sich jetzt richtig aufzustellen und die Kompetenzen zu erwerben, das Beste aus der Situation zu machen und partizipativ mit Mitarbeitenden die Lage zu ergründen. 

Literatur:

Bloom, N., Liang, J., Roberts, J. & Ying, Z. J. (2015). Does working from home work? Evidence from a chinese experiment. Stanford Universität, Stanford, California.

Eurofound and the International Labour Office (2017), Working anytime, anywhere: The effects on the world of work, Publications Office of the European Union, Luxembourg, and the International Labour Office, Geneva.

Haddadi, P. & Besharat, M. A. (2010). Resilience, vulnerability and mental health. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 5, 639-642.

Kalisch, R. (2017). Der resiliente Mensch: Wie wir Krisen erleben und bewältigen – Neueste Erkenntnisse aus Hirnforschung und Psychologie. München, Berlin: Berlin Verlag.

Mourlane, D., Hollmann, D. & Trumpold, K. (2013). Studie "Führung, Gesundheit & Resilienz". Bertelsmann Stiftung, Gütersloh & mourlane management consultants, Frankfurt am Main.