45% der Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland erlebten in den letzten zwei Jahren eine Konfrontation mit Veränderungsprozessen. In unserer globalisierten und flexiblen Arbeitswelt sind Veränderungen keine Seltenheit mehr, sondern längst zum Alltag geworden und damit einhergehend auch die verbundenen psychischen Belastungen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Psychische Belastungen entstehen in Situationen, in denen sich die Betroffenen entweder über- oder nicht ausreichend gefordert fühlen. Es ist somit eine individuelle Diskrepanz zwischen den Anforderungen der Arbeitstätigkeit und den vorhandenen Ressourcen (bspw. Fähigkeiten und Spielräume), die bei Mitarbeitern psychische Belastungen auslöst. Eine solche Überforderung kann aber auch durch das Gefühl von Unsicherheit entstehen, so zum Beispiel, wenn die berufliche Zukunft ungewiss ist oder generell Neuerungen und Veränderungen abgelehnt werden. Solche Unsicherheiten wirken sich jedoch nicht nur negativ auf Menschen aus, sondern auch auf den Erfolg eines Veränderungsprozesses. So scheitern etwa 80% aller Veränderungsvorgänge, weil sich Führungskräfte und Mitarbeiter nicht ausreichend informiert fühlen und die Unwissenheit, Widerstände und Abneigungen gegen das Bevorstehende auslöst. Diese inneren Widerstände können im Verlauf des Veränderungsprozesses verschiedene Formen annehmen: Unaufmerksamkeit und abweisendes Verhalten, Streitereien oder in Einzelfällen gar Intrigen gegen Kollegen, etc.

Viele Unternehmen vernachlässigen psychische Belastungen, die als Folge von Veränderungen entstehen, da die Beschäftigtenperspektive völlig außer Acht gelassen wird. Aber kann ein Unternehmen es sich erlauben, den Erfolg der geplanten Veränderungen und Optimierungen sowie hoch belastete Mitarbeiter zu riskieren?

Dabei ist zu bedenken, dass neben diesen inneren Faktoren auch sich verändernde Rahmenbedingungen den Unternehmenserfolg bedrohen. Die Kombination aus einem beginnenden Fachkräftemangel und dem demographischen Wandel zwingt die Gesellschaft und auch die Unternehmen dazu, Sorge zu tragen, dass die Arbeitsfähigkeit und Gesundheit der Mitarbeiter auch im hohen Alter noch erhalten bleibt, um den Bedarf an Arbeitskraft zu decken. Führt man sich nun das Zusammenwirken dieser verschiedenen Faktoren vor Augen, so steht fest, dass man die psychischen Belastungen minimieren muss, um einen langfristigen Unternehmenserfolg generieren zu können.

Aber wie schafft man es Belastungen und indirekt auch Widerstände abzubauen? Hierfür sind vor allem drei Bereiche essentiell: die richtige Kommunikation, der Aufbau von Ressourcen und der richtige Umgang mit Widerständen.

Das Schaffen von Spielräumen, die Einbindung von Mitarbeitern in den Prozess sowie die Entscheidungsfindung schaffen Ressourcen für Mitarbeiter, welche diese den Anforderungen gegenüberstellen können. Simultan helfen auch soziale Ressourcen wie Ansprechpartner oder der Kontakt zu Führungskräften hinsichtlich der Bewältigung der Anforderungen, die einem Mitarbeiter obliegen. Weiterhin reduziert eine offene Kommunikation mit Entscheidungsträgern und Führungskräften Unsicherheiten und baut Ängste ab. 

Die Kommunikation über die Inhalte, Abläufe und Ziele des Prozesses sollte frühestmöglich begonnen und mit einer maximalen Transparenz durchgeführt werden. Hierbei ist es nicht nur wichtig die Mitarbeiter umfassend zu informieren, sondern gleichzeitig auch Widerstände abzubauen. Um Widerständen frühestmöglich entgegenwirken zu können, müssen diese erkannt werden. Zeichen hierfür können jedoch nicht nur im verbalen Bereich liegen, sondern können sich auch im Verhalten zeigen. Zusätzlich deuten nicht nur aktive Handlungen, wie bspw. Vorwürfe oder Gerüchte, sondern auch passive Verhaltensweisen wie Fernbleiben vom Arbeitsplatz oder Unaufmerksamkeit auf Widerstände hin.

Einen Ansatz für die richtige Kommunikation mit dem individuellen Mitarbeiter liefert die komplementäre Kommunikation. Dieses Konzept stellt die Frage nach den Motiven in den Fokus, die sich aufgrund von Erfahrungen gebildet haben und das Verhalten entsprechend steuern. Der erste Schritt besteht in der Identifikation des primären Beziehungsmotivs. Fragen die zur Identifikation beitragen könnten sein: Was versucht die Person zu erreichen? Was motiviert sie? Was versucht sie zu vermeiden? Besondere Achtsamkeit sollte hier auf die Appell-Ebene und die Offenbarungs-Ebene gelenkt werden, da Sie Aufschluss über das erwünschte Fremdbild und das gewollte Handeln geben. Die komplementäre Kommunikation nutzt diese zentralen Motive, um die Kommunikation zielgerichtet zu gestalten. Mit dem Wissen um Motive und unter Einbezug solcher Gesprächstechniken lassen sich Widerstände zielgerichtet beseitigen.

Literatur:

BIBB/BAUA (2010). Erwerbstätigenbefragung.

Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard: Harvard Business Review Press.

Lazarus, R.S. (1999). Stress and Emotion. A new Synthesis. London: Free Association.

Mutaree (2013). Mutaree-Change-Barometer. http://www.mutaree.com/downloads/mutaree_change_ barometer_3_ergebnisse_einflussfaktoren_auf_-veraenderungsprozesse_final.pdf [ 16.02.2015].

Sachse, R. (2012). Klienten motivieren: Therapeutische Strategien zur Stärkung der Änderungsbereitschaft. Bonn: Psychatrie Verlag.

Schulz von Tun, F. (1981). Miteinander Reden 1 – Störungen und Klärungen. Reinbek: Rowohlt Taschenbuch Verlag.